“赋能”一词，一夜蹿红，红遍大江南北，红进了各行各业，我们先来看看摘自网络的文章：

《赋能是个什么鬼？为什么各位大佬都在说它》

最近几年，有一个词逐渐走进大家视野——“赋能”。大佬们纷纷提出了赋能战略，京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想集团CEO杨元庆表示：AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者！就连大火的奇葩说上，张泉灵也提到的“赋能中心”。这些大型企业都在不厌其烦的强调赋能的重要性，那么赋能到底是什么？

“赋能”顾名思义，就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

当前，互联网作为第四次工业革命以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。

赋能大概有这么几种，一种是提供直接的帮助，你缺人送人缺钱送钱却技术送技术，甚至可以直接出手，比如杨致远的雅虎对阿里巴巴，也包括腾讯投资京东帮助摩拜，这种赋能数据简单粗暴，效果直接，但往往会造成自己难以脱身。

另外一种是授人以渔，帮你提高能力，比如蚂蚁金服催生了印度版支付宝，阿里巴巴在非洲培训电商等等。这样的赋能，不改变被赋能者面对消费者的界面，不改变生产关系，虽然赋能者的控制力会提高，但依然进可攻退可守，进退自如。

还有一种赋能就是比较黑的了，自己的友军跟不上，就给对手挖坑，曝光他的问题或者通过谣言阻止对手创新发展。

美国《财富》杂志封面特写描述了马云和阿里巴巴如何赋能全球企业。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣曾说过：“未来组织最重要职能的是赋能，而不再是管理或激励”。“罗辑思维”的罗振宇对具有“赋能”特质的公司与员工之间的关系有一个通俗的比喻：“传统公司组织，每一个员工都是网球运动员——和上级球来球往，公司和员工是博弈关系。未来公司组织，每一个员工都是高尔夫运动员——球、球杆、18个洞就在那里，各显神通；公司和员工是“场地”和“玩家”的关系，动作自己选，成绩自己算。”

赋能型的组织其实更强调文化的作用，我们看到很多欧美优秀的企业总是能不断创新，如Google，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、奉献、拼搏、吃苦耐劳。并不是奋斗拼搏不管用，而是创新没有办法靠拼出来。从促进创新的角度来看，赋能于业务部门的同时，还需要赋能于个体，赋能于业务部门的最终实施也是赋能于个体。个体是开展某一业务的点，业务线是由一个个工作环节点构成的，业务线之间的交叉点也是站在点上的个体。赋能于个体对于创新性的问题解决、拓展增量都将起到极大的推动作用。

了解赋能，善于自我赋能，将是今后职场的核心竞争力，在很多大程度上将决定你和别人的差距，这个差距决定了你人生和财富所能达到的高度。时代在变，时代在变，复合型能力的岗位会越来越多，不论你是在什么岗位上，学会赋能，为自己赋能，也为别人赋能，用创新的眼光去看待问题，才能更好的发挥自己。-------------------------------------------2018-02-2318:00阿里巴巴

读完这篇文章，是否对“赋能”这个词有了更多的理解，下面来自百度百科的文字，可以让我们更加精准认识“赋能”这个词的前世今生：

赋能授权

    赋能授权(Empowerment)是近年来应最多的商业语汇之一。赋能授权的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权力。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。 理论上,赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。

  发展起源

赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她的许多研究发现对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她憎恶“命令与控制”型的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。

关于权力,弗莱特说道：“你如果想调整某项工作目标，则必须对它进行发展改造，这是一个不可分割的整体步骤。有的企业管理者希望员工协助实现企业的目标，但却看不到这需要让他们也参与制定企业目标的过程”。

她关于企业内部协调的观点也同样具有前瞻性，她曾说道：“集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。

哈佛商学院教授的坎特在1989年到1992年间还曾担任《哈佛商业评论》杂志的编辑，她在近年来开始极力倡导赋能授权理论。

坎特所著《变革大师》一书不仅成就了坎特的名声，同时也为在企业中树立赋能授权的概念和使员工能够更多地参与企业管理奠定了基础。在她的下一部著作《当巨人们学会舞蹈时》中，对自己的思想进行了进一步论述，她预见到未来企业的经营将从笨拙的庞然大物型转向更为灵活形式—即她称之为“后企业性公司”的形式坎特在1997年曾论述道：“通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反他们的权力有可能还会得到提升——在整个企业的效益获得提高时更是如此”。

最先在企业中实行赋能授权的是日本企业。日本企业家在20世纪50年代发现并高度评价了弗莱特的研究成果，随后将其同威廉·爱德华兹·戴明的质量理论一同应用于日本的工业生产中。

主要体现

赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：

①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。

②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。

注意事项

赋能授权给员工的时候，同时需要注意：

将合理的规则、程序和限制同时交给他。

成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。

在政策和做法上能够支持团队的目标。

上面的工作，是典型的知识搬运工的工作，那我们体验培训行业怎么搭上这趟车，为企业的赋能工作，添砖加瓦呢？

从赋能的字面上，赋----可以思考：企业想赋给员工什么？怎么赋？体验培训的形式可以怎样起到助力的作用？能----可以考虑：企业希望员工增加、增强哪些能？怎么增加与增强？

对于体验培训行业从业者来说，首先是学习，准确清晰把握赋能的定义，赋能在企业实践中的行为表现形式；其次就是进行反思，在以往的体验培训手段、形式当中哪些符合赋能的新需要；再次就是敢于创新，以赋能为目标，以体验为手段，让学员快速进入赋能氛围，了解赋能的大趋势，主动参与到企业的赋能实践中来；最后是一定要去研究赋能体验培训的落地，不能再走喊喊口号，把什么体验活动、体验项目都标上“赋能”课程名号的老路上来，踏踏实实做教育教学科研，把企业关心、想做的，通过体验培训的方式呈现出来。